奖励旅游——现代销售行业管理的新策略

　　 随着中国加入WTO，当今世界经济一体化、全球化的进程迫使中国“门户开放”，中国市场巨大的发展潜力和近年来经济的飞速发展已证明，中国必将成为世界最大的消费市场。而这个市场巨大的吸引力也使得众多的外资企业纷纷进驻中国并与本土企业展开激烈的竞争。面对日益激烈的竞争环境，企业作为一个组织，如何取得竞争优势，如何维持竞争优势？这些是摆在每一个企业家面前的现实而迫切的问题。

　　 销售部门是企业的利润中心，其销售人员能够直接与客户接触，促成业务交易和货款回收，同时也代表着企业的形象，他们已成为企业了解市场及与顾客之间沟通的桥梁，而且销售队伍管理的效果也直接影响到企业的销售额和经营成效。为此，作为销售行业的管理者必须运用有效的激励手段和方法，在稳定队伍、充分发挥员工工作积极性和主动性的同时，使企业能够适应快速变化的市场需求，提高企业的市场竞争能力进而提高企业的经济效益。

　　 企业的激励方法在竞争日趋激烈的今天已从开始单一的薪酬奖励发展到带薪休假，股票等奖励方式，在这些方式被普遍之后不少公司又把旅游作为奖励员工的一种新策略。作为一种可与绩效挂钩的新型管理方法，如何让奖励旅游在销售行业中率先得到广泛地运用，达到吸引人才、激励人才，致胜人力资源的目的，是一个值得探讨的问题。
　　 一、奖励旅游国内外市场发展现状及趋势
　　 奖励旅游，应该算是一个新名词，其主要形态包括：会议旅游；招待旅游；奖励旅游；计划旅游。国际奖励旅游协会的定义指出奖励旅游是一种现代的管理工具，目的在于协助企业达到特定的企业目标，并对目标的参与人员给予一个非比寻常的假期，以作为鼓励，同时也是大公司安排的以旅游为一种诱因,以开发市场为最终目的的客户邀请团。①

　　 奖励旅游最早起源于上世纪的美国，作为企业管理的一种奖励措施，奖励旅游在西方发达国家已经发展得相当成熟。近年随着“旅游热”的持续升温，在世界范围内又出现了一股以“奖励旅游”激励员工的新潮流，并在世界各地有逐渐上升的趋势。在美国，目前有机会参加奖励旅游的人数已超过100万，已有50%的美国企业采用奖励旅游的方式；同样在英国商业组织的资金中，有五分之二是以奖励旅游的方式支付给员工的；在法国和德国，一半以上资金也是通过奖励旅游支付给员工的。

　　 目前，国内奖励旅游开发较好的仍是北京、上海、广东等外资企业相对集中的经济发达地区，事实证明现今实施奖励旅游的企业多数是外企或合资企业，他们已将奖励旅游纳入自己公司的管理工具系统进行运作。例如，韩国三星、美国微软等公司就非常看重奖励旅游，认为这种管理方式能够使参与旅游者产生精神上的鼓励，其效果远远好于发年终奖等的物质奖励，并非常愿意花费相当于普通旅游者5倍消费水平的重金，对员工进行类似的奖励。因此，伴随着不少大型外资企业纷纷的进驻，以及管理观念与视野的创新和拓展，国内一些三资企业、大中型国有企业和较大规模的民营企业经营者，也逐渐意识到奖励旅游的特殊效用，开始效仿一些外资企业那样，纷纷将奖励旅游作为企业管理的一种新政策来运用，以作为对员工有效的激励和褒奖，这其中尤其受到讲究效率和追求新鲜宣传效果的企业和机构的欢迎。例如，根据2002年06月28日中国新闻网的一则报道中称，企业犒劳优秀员工的奖励旅游“产品”正热销广东。广东奖励旅游的接待人数从原来旅行社业务总量的不到1%上升到5%。仅广州知名旅行社“广之旅”，今年以来就已接待奖励旅游者近万人次。而中青旅、国旅等主要的国内知名旅游企业也决不会轻易放弃这个市场，先后成立了相应部门把奖励旅游作为一项重要的业务来拓展。

　　 但是，国内许多公司高层管理者对奖励旅游普遍的陌生却也是不争的事实，至于有些企业和公司的负责人，则很可能会望文生义---奖励旅游那不就是奖励员工一笔钱，让他们出去旅游旅游,很少有人会把奖励旅游看成是自己管理公司的一种手段。再加上财政部与国家税务总局新出台的规定：“企业以免费旅游等方式对员工进行奖励的行为，应征收个人所得税，这部份税金由组织旅游的单位代扣代缴”，这严重制约着奖励旅游在企业中的推广。但另据海南在线2005年03月17日的一则消息：“中国所有城市全部向外资旅行社开放”。国家旅游局会同商务部近日研究修订了《设立外商控股、外商独资旅行社暂行规定》，提前履行了入世6年内取消外资旅行社进入中国限制的承诺,这必将刺激中国旅游市场，并带来外国旅游行业对奖励旅游组织、策划等方面的丰富管理和操作经验，帮助国内企业高层管理者尽快认知奖励旅游这一企业现代激励手段。

　　 总的来讲，到目前为止被西方企业普遍采用的这一管理策略，在国内的发展还是处在一个初期探索阶段，而在实施奖励旅游的企业中，外资企业、合资企业所占的比重也远远大于国内企业，种种事实证明了奖励旅游的特殊效用还不为国内大多数企业所认知，还有待进一步宣传推广。但是，随着我国经济的发展与各种新政策的相继出台，国内本土企业必定要提高和加强自身的管理、经营水平，不断引进国外先进的管理方式，以求提高竞争优势。为此，加强对奖励旅游如何有效实施的研究已迫在眉睫，而奖励旅游必然也会在对企业竞争优势的提升和企业管理经营目标的实现中起重要作用。

　　 二、奖励旅游方案设计
　　 在进行了上述奖励旅游的阐述之后，本文借助对奖励旅游的初步理解，着重针对销售部门中的销售人员进行奖励旅游设计。由于不想受具体环境的局限，尽可能全面的表达自己对销售人员奖励旅游的研究所得，遂没有基于某个具体环境进行分析；同时，为避免过于脱离实际，本文只进行框架设计。

　　 （一）奖励旅游的方案设计的原则
　　 什么样的奖励既能够使员工力争上游，又能满足他们的需要，并足以维持他们旺盛的工作热情，本文在设计奖励旅游方案时须遵循以下七个原则：

　　 稳定原则：该原则是本文设计的一个最重要标准，主要体现在二个方面：首先，框架本身应确定清楚。这样会给在这一奖励形式下的人员一种安全感，正如赫滋伯格的双因素理论中关于保健因素的叙述，这是一种制度的保健因素，有了它员工在这一点上就不会有不满意，若奖励旅游的结构任意被删改便会使员工产生不安心理，他们会猜测和担心未来的奖励会是怎么样的？这样，明显地不利于员工安心工作。其次，旅游奖励内容也要保持长时间的稳定性。这一点也非常关键，它会使员工对自己将要得到的奖励心中有数，进而不必担心，自己今天所付出的各方面努力是否会有相应的回报，若是不能保证这一点，必将挫伤员工的工作积极性，造成员工的非正常流失。

　　 激励原则：这是每一个激励制度都要达到的基本目标，奖励本身就是一种最有效的激励手段。根据经济人假设“员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作” ②，所以我们必须给予有效的激励，使其有努力工作的动力，但我们必须明白员工并不是机器，他们也是有血有肉的人，他们有感情，对事物也有自己的感受和态度，100多年来的现代管理实践与研究总结了许多著名的广为人知的激励理论如马斯洛的需求层次理论，赫滋伯格的双因素理论，亚当斯的公平理论等都从不同的侧面展示了员工的需要，并指导我们如何满足需要以达到激励的目的，本文便是基于这些理论进行设计的。

　　 公平原则：它是所有经济领域的每一个具体职能的普遍原则。员工不是活在真空中，每个员工都有自己对事物的态度和价值观，他们常常把自己的投入和产出比与别人的投入和产出比进行比较，如果这种比率是相等的，员工认为他们所处的环境是公平的，如果这种比率是不相等的，他们就会经历公平紧张。亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。这样一来大部分员工必不能全身心投入工作，而把更多精力放在改变这种不公平上，工作积极性必将大大降低。这种情况对企业十分不利，不仅不会使销售额增加反而会使销售队伍动荡，破坏其稳定性，由此本文强调在奖励旅游内容设置上要注重公平性。

　　 竞争原则：企业的奖励标准定在市场上应处于一个什么样的位置，怎样才具有吸引力？我们在进行奖励旅游设计时必须考虑两方面因素：一是要视该企业的财力、自身发展需要等具体条件而定；二是劳动力市场的供求状况。一个具有竞争力的奖励计划，除配合企业本身较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外，灵活多元化的奖励结构也是越来越吸引人们兴趣和重视，特别是在销售人员的激励方面。单一的奖励旅游方案不可能产生长期的激励效果，只有令人有无限遐想的空间又能让人超水平发挥潜能的多元化奖励方案才能产生有效的激励作用。

　　 动态原则：适应环境变化的激励体制才能适合企业的需要，才有意义，但做到绝对的动态是不可能的。这跟前文稳定性原则提到的“保持奖励计划中结构及内容的稳定会给员工带来较强的安全感，使员工安心地去工作”并不矛盾。本文也是一定范围内的动态，其中更多的动态性体现在使用奖励计划前对方案的选择上，还有对具体环境下绩效考评方法的选择上，一旦该奖励计划开始实施，也就是其内容和考评方法项目已确定，并保持较长时间的相对稳定。所谓“相对”即遇到环境有大的变化或突发事件时，在对其变动作充分说明的前提下，可对其进行调整，这也是一种动态性的体现。只有奖励方案的相对动态才能根据员工不断变化的需求，对其尽可能有效地进行激励。

　　 经济原则：这是一个重要的奖励形式评价标准。它在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的--竞争原则和激励原则提倡较高的奖励方案，而经济原则提倡较低的奖励方案，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的奖励旅游方案时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是奖励方案的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。在设计奖励旅游方案时需要认清的是，绝对的经济性是没有的。

　　 战略原则：战略原则在方案设计诸原则中的地位和作用是必不可少的，它直接关系到企业未来的发展。这一原则要求我们一方面在进行奖励旅游方案的设计过程中，要时刻关注企业的战略要求，要通过奖励旅游方案的设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实际企业战略思想转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的奖励激励，体现在企业的奖励旅游设计中。

　　 （二）奖励旅游的方案设计的结构
　　 在以上奖励旅游方案设计原则的指导下，本文以下内容将主要对奖励旅游方案进行简单的模型设计。
　　 1．薪酬体系的内容分类
　　在设计奖励旅游方案前我们先对现今企业激励员工方式进行一些必要了解，传统上的薪酬体系按表现形式分为直接货币薪酬、间接货币薪酬和非货币薪酬（见图1）。
　　 直接货币薪酬指销售人员的报酬完全表现为货币支付，包括薪金、奖金和佣金。也就是说采用货币的单独方式或组合方式进行激励，现今销售行业一般采用多酬化（固定工资+绩效奖酬+奖励奖酬）方式。
　　 间接货币薪酬是指不直接表现为货币支付而以某种可以间接地较明确地用货币衡量的形式支付，包括培训计划、住房资助、医疗保险计划、综合补贴、费用计划和员工俱乐部等。
　　 非货币薪酬是指付给销售人员的某些无法用货币衡量或无法用货币清楚衡量或其潜在价值很大的报酬。包括其他保险、参与决策、住房计划、退休保障、晋升和持股计划等。
　　 但是就目前市场上销售行业的现状来看，大多数企业销售人员在间接货币薪酬和非货币薪酬这两个方面所应得的利益大部分都已经被剥夺，而作为现代销售行业管理上新的激励手段--奖励旅游正好可以弥补这方面所带来的缺陷。
　　 2．销售部门的人员分类
　　 能参加奖励旅游的是对企业内达到优良业绩的特定对象，他们包括企业员工、企业产品经销商、企业品牌的忠实消费者等，他们构成了参与奖励旅游活动的主体。而销售部门是企业的利润中心，其销售人员是企业销售绩效的实现主体，他们相对企业中其他职位的人员来说，具有明显的群体特征，其工作也表现出独特性，主要体现在以下几个方面：工作业绩直接影响到企业的生存；工作时间不确定；工作过程无法实施有效的控制和监督；工作场所不固定；工作业绩能够衡量；业绩不稳定，波动性大等。

　　 为此，本文将针对销售行业中的销售人员为目标对象来对奖励旅游进行分析，这里首先依据销售人员的能力大小对销售人员进行三个层次分类并提出控制建议。

　　 销售代表，指刚刚加入销售队伍的人员和没有突出成绩获得转正的人员，还有由于绩效长期不佳而被考察的销售主任。这一部分通常是处于公司的考核期内的新进人员，是公司的销售人员储备库，在给公司提供利润的同时也给为公司提供主要利润来源的其他销售队伍以有力支持。这一部分即不能太大，太大会直接影响公司销售业绩及其稳定；也不能太小，太小会破坏销售队伍的平衡和稳定，不能保持销售人员各部分的动态性，必将使公司销售后备力量匮乏，从而给公司带来长远的负面影响，造成销售业绩不理想。本文把这一部分人员比例大概拟定为15%。

　　 销售主任，指经过考评由销售代表转正而形成的占大部分的销售人员。他们基本形成了自己的较稳定的销售网，并且销售量较大且稳定。这一部分销售人员的销售额占总销售额的大部分，是公司销售业务的基石。所以，这一部分的人数在考虑到整体平衡的前提下要足够多，占的比重要足够大。本文把这一部分人员比例拟定为80%。

　　 销售经理，指经过考评是由销售业绩较好的销售人员形成的占极少部分的销售群体。他们综合能力较强，有很高的职业道德、服务态度和专业知识等，而且个人有很大且稳定的销售网和销售额，是一个销售团队中的精英。他们不仅给公司带来较大的销售额，更重要的是作为全体销售人员的一个榜样和目标，由于他们的特殊作用和极优越的待遇，使得这一部分的比例不能太大。过大会使整个销售队伍头重脚轻，给公司的管理造成负担，使公司的奖励费用支出增加。本文这一部分人员比例拟定为5%。

　　 这里需要说明的是以上只是对销售部门的人员进行简单分类，能否达到参加奖励旅游还是得看企业具体方案所制定的不同考核指标的完成程度。

　　 3．奖励旅游的基本框架设计
　　 奖励旅游的基本框架设计是全文最核心的部分，它展示了本文的研究成果。为了更好地发挥奖励旅游的激励效用，需根据企业经营环境的变化和企业战略的调整等对奖励旅游计划适时地进行调整，建立一整套动态的管理机制。在设计上，本文使用了奖励旅游计划设计基本流程（见图2）来形象的叙述，以便使读者直观明了的理解。
　　
　　 奖励旅游设计基本流程 主 要 职 责:
　　 制定奖励原则 确定销售人员价值判断准则和反映企业战略目标
　　
　　 工作分析 绘制销售部门的绩效考核结构图，确定奖励标准
　　
　　 工作评价 评估销售部门人员的各项工作完成的程度
　　
　　 奖励方式调查 参照其他企业的水平及时制定和调整奖励旅游计划
　　
　　 奖励旅游结构设计 描绘各项指标与对应的奖励旅游方案之间的关系
　　
　　 奖励形式分等定形 根据企业需要制定合适的旅游方案和参加标准
　　
　　 奖励旅游方案的 修正方案实施中出现的问题；
　　 适时修正和调整 根据环境变化和企业战略调整适时调整方案
　　
　　 现今销售行业一般采用多酬化薪酬（固定工资+绩效奖酬+奖励奖酬）方式，管理者总是把这种方式和绩效挂钩来施行，即有业绩才有一切。所以在奖励旅游基本模型设计时我们主要以销售业绩为基数来进行设计，但应说明的是在某些特殊情况下销售人员可以有“申请权”，它充分体现了整个方案的公平性，具体取得和使用方法在下文说明。

　　 （1）奖励旅游模型
　　 奖励旅游模型（见图3）更加详细的表现了奖励旅游的各部分要素，包括普通旅游点、特殊旅游点和销售额线等。需要说明的是销售业绩线在不影响表达的情况下，为了有助于理解用连续的直线表示，但事实上很难是连续的同时又是直线。在这里可以象征性的把点A、B、C看作达到奖励方案的标点，而绩评估的标准只局限在销售业绩上，我们在这里假设一个奖励旅游激励方案活动的路线为普通旅游和特殊旅游两种。
　　
　　 （2）普通旅游的设置
　　 普通旅游的设置依据是销售业绩的比例，而不是人员的比例。按销售额从大到小把销售人员排序即得到销售额线，根据公司情况和奖励旅游方案的要求来设定普通旅游比例，该比例要能保证参加普通游人员的比例，而又不能过大使费用增加，更要避免挫伤未达到参加旅游的销售人员的积极性。本文拟定参加普通旅游销售业绩在A点，即未达到A点的销售人员不能参加奖励旅游，达到A点则可参加普通旅游。之所以用销售业绩的比例作依据，因为这样可以使每一考核期内有一部分人受到奖励的激励，同时作为其他人的目标，对其他人有一个好的带动。方案中还要避免由于季节等客观因素造成的销售业绩不稳定，带给奖励管理和预测的混乱，从而消除其他人的不正常的心理动荡，从制度上给员工安全感。本文大概拟定以个人销售总额为基数，可参加普通旅游的人员为销售人员总数的20%。

　　 （3）携带任意一人参加普通旅游的设定
　　 一个员工在企业所做出的每一项成绩，都离不开家人的支持与帮助，其中都有家属的一份功劳。因此，对员工的奖励应该考虑这一因素，尤其是“旅游”，更应该请出“幕后英雄”，让“幕后英雄”同行。我想，企业多花这一份钱是划得来的，因为员工的家属通过游山玩水不仅能体味到企业的关爱，而且会对企业产生好感，从而进一步支持家人的事业。更何况，许多员工在获得旅游这份“奖品”时，也希望携家人同行。所以当销售人员的个人销售业绩达到B点时，所受奖励的销售人员便可以携带任意一人参加普通旅游。当然在具体的环境中B点的销售业绩指标也可做少许变动，它充分体现了该项奖励制度的人性化特点，但由于涉及具体内容太复杂在这就不做详细评述。

　　 （4）特殊旅游的设置
　　 即依据Rm的销售业绩的确定，销售额大于C点的销售人员即可获得特殊旅游的机会。对一个好的稳定的激励制度而言，在没有特殊情况下管理者是不可能不让销售人员继续创造更高的销售业绩的，如果对更高的业绩不做特殊奖励处理，那样必将破坏整个奖励旅游制度的结构，引起结构的失调。因为在根据每个销售人员的能力不同，每一个已经达到普通旅游资格的销售人员如果想继续扩大自己销售额，拿到更多的薪资，同时又得到参加特殊旅游机会，是应该给予更高的奖励。本文大概拟定可参加特殊旅游的人员为销售人员总数的5%，这样可维持整个结构的平衡，产生特殊的激励效果。

　　 （5）申请权的取得和使用
　　 奖励旅游方案的申请权是指赋予那些未达到A点的销售人员的一种申请参加奖励方案的权利。也就是说，凡是未达到A点的销售人员都有申请权。这些获得申请权的人员，应在奖励旅游方案实施15天前向管理部门提出简单地申请如填写一份申请表格等，目的只是表达一种意愿，所以不需较复杂的手续。管理部门即时核对后对一些虽未达到业绩要求但对企业有其它贡献的人员获得批准参加奖励旅游进行通知。设置申请权有其独特的好处：一方面，使激励制度具有一定程度的机动性和自主性，激发销售人员在特殊情况下，从其它方面为企业谋求利益，同时员工可获得一定程度的满意感；另一方面，可以使整个组织结构联系得更加密切，体现系统化、动态性、完整性的要求。
　　
　　
　　 （6）举例说明
　　 …………………………
　　 （7）奖励旅游的意义
　　 销售行业的销售人员，虽然有机会经常出差去不同的地方，但他们也需要真正的休闲式旅游，而奖励旅游作为一种新的非货币薪酬奖励概括来讲有以下优缺点：

　　 ①奖励旅游具有较强的激励作用。它可使暂时业绩不突出的和新加入的销售人员有足够的空间和时间去发挥其创造力，在长期的工作中把员工应有的潜力发挥出来，对没得到旅游机会的员工起到潜在的激励作用，而得到普通旅游的还可争取特殊旅游。

　　 ②对于可以得到奖励的人员公司会定期公布其业绩。设想当有人达到奖励标准时，那些没得到的而且自我感觉良好和很接近的人员必将奋起直追，从而形成一种良好竞争形式，当然也不排除个别人有消极情绪，这是正常的。

　　 ③它减少了员工之间的恶性竞争。有多酬化薪酬方式作为基础，一定程度上降低了员工之间互相抢客户可能性，减少内部混乱，当然根据具体环境也可以设置具体的规定进一步控制恶性竞争发生。

　　 ④能为货币性薪酬计划提供补充。即公司在拥有合理的货币性薪酬计划的同时，使用奖励旅游以加强对某些特定目标的重视程度，并加强公司的目标驱动。

　　 ⑤认可突出的绩效。奖励旅游计划包含很强的“认可”意味。因为奖励旅游能给予员工十足的自豪感和满足感，以至于奖励旅游所带来的真正价值将远远超过其实际价值。

　　 ⑥适用于大多数员工。在实际操作过程中无论是销售部门还是其他部门，奖励旅游计划都可以被灵活地使用。

　　 三、发展奖励旅游的对策建议
　　 经过对奖励旅游的研究，我们根据在实施过程中可能出现的一些问题进行分析，提出一点建议希望可以对企业有所帮助，本文主要总结以下四点：

　　 （一）只看业绩，一票否决
　　 业绩自然是销售人员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。可是，业绩能够成为我们判断下属业务代表的惟一标准吗？落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个销售人员的判断，仅仅通过业绩就很容易走偏，尤其对以效能为导向的销售模式。对一个销售人员的价值和潜质的判断，是需要一定时间和多角度考核的。
　　 （二）奖励制度与企业文化的冲突
　　 每个企业都有自己特有的企业文化，它体现了企业的经营理念和环境氛围，当今企业文化已成为无形的企业引导者之一，正所谓“众人划桨开大船”，企业文化就好比划船时的鼓点，把大家紧紧地团结在一起。在企业文化的熏陶下，企业内部会更加团结，每个员工朝着企业的目标努力，形成一股整体的巨大力量。但有时可能出现奖励旅游方案与企业文化相背离的现象，如对于崇尚稳定发展的企业文化而言，奖励旅游方案的激励性太强而导致的竞争加剧，哪怕是良性竞争，也将使组织内部相对企业文化而言过分活跃，这就形成了冲突，对于这种情况，企业应及时调整奖励旅游内容，使其激励性降低，减缓竞争，使奖励旅游方案与企业文化相适应。
　　 （三）行业间激励水平的不公平
　　 在以往的激励内容设计上，公司更多地考虑到行业内激励的公平感问题，而忽视了行业间人员的流动。对资深的销售人员而言，随着一个人经验的增加，销售网络的扩大，他可能也具有了到其他行业工作的条件和优势，这时，如果要有更好的激励手段吸引他，便很可能跳槽；对新的销售人员更是没什么行业间的阻碍。所以，在设置奖励旅游内容时，要尽可能考虑这一点。
　　 （四）企业机制与奖励旅游方案的冲突
　　 这种冲突主要体现在奖励旅游方案所订制的内容无法完全兑现。众所周知，在我国大体上存在着国有企业和非国有企业两种企业机制，这两种不同机制的企业，管理者的权限范围是不同的。对于非国有企业，企业管理者所采用的激励制度会得到所有者的绝对支持基本上不会出现到时无法兑现的问题，而国有企业由于其治理结构、产权等问题使得管理者权力有一定限制，对于这种情况，只有很好地改革国有企业产权、机制等，问题才能得到较好的解决，由于不是本文研究内容，故这里不涉及具体的解决办法。

　　 总而言之，销售人员的激励形式，作为一种有效的营销管理手段，是一个非常敏感也非常实在的问题。好的激励形式不仅能为企业提供持续稳定的利润，而且还可以协调企业内部行为，加强企业凝聚力，有助于企业文化的建立和发扬。若激励形式的选择和使用不当，对企业的负面影响务必是深远的。首先，不利于企业销售队伍的稳定性，试问一支人心不安的队伍怎样去参与当今激烈的竞争呢？其次，不能够长久的留住优秀人才，使企业发展面临人才危机。因此，企业管理人员必须在激励形式的选择上给予足够的重视，用全局的发展的观点对待它。本文表达的仅是个人对奖励旅游的想法，必有其缺陷和局限性，希望能为企业在销售人员激励形式的选择和使用上提供一点借鉴意义。